À retenir :
Le travail hybride n’est plus une parenthèse. En 2023, 26% des salariés télétravaillaient au moins occasionnellement, contre 9% en 2019, et la proportion atteignait 65% chez les cadres, selon l’Insee. Partagée entre le bureau et le domicile, cette organisation déplace une frontière : celle qui sépare vie personnelle et vie professionnelle.
Dans un article de la Harvard Business Review paru en 2021, Amy Edmondson et Mark Mortensen montrent que cette frontière devient, de fait, un sujet de discussion légitime au sein des équipes.
Encore faut-il oser en parler. Un collaborateur ne partage les contraintes personnelles qui pèsent sur son travail (et inversement) qu’à une condition : percevoir, concrètement, que son environnement le lui permet. C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique, et les espaces de travail ont, à mes yeux, un rôle à y jouer.
Le concept a été formalisé à la fin des années 1990 par Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School. Dans une étude publiée en 1999 sur les équipes de travail, elle la définit comme une croyance partagée par les membres d’une équipe : celle de pouvoir y prendre des risques interpersonnels sans danger. Concrètement, il s’agit de pouvoir proposer une idée encore inaboutie, signaler un dysfonctionnement, exprimer un doute ou admettre une erreur, sans craindre d’être jugé ou sanctionné.
Rien d’accessoire là-dedans. Lorsque Google a étudié 180 de ses équipes pour comprendre ce qui faisait leur efficacité (le projet Aristotle), la sécurité psychologique est arrivée en tête des cinq dynamiques identifiées, devant la fiabilité, la clarté des rôles, le sens et l’impact du travail, comme l’explique le guide re:Work publié par l’entreprise.
La notion est très proche de ce que l’éthique du care (le prendre soin, l’attention à l’autre) désigne par le pouvoir de dire. Avoir voix au chapitre suppose un droit à l’erreur. Et ce droit pose une question très concrète à ceux qui conçoivent les lieux de travail : comment inspirer les dirigeants dans cette direction, puis traduire cet enjeu à la fois dans le management et dans les espaces ? En d’autres termes, l’espace peut-il devenir une source de sécurité psychologique ?
Tant que l’on travaillait au même endroit et aux mêmes horaires, la sécurité psychologique portait surtout sur le contenu du travail : une erreur, un désaccord, une idée à défendre. Le travail hybride en élargit le périmètre. Organiser les jours de présence, répartir les tâches ou caler une réunion dépend désormais de contraintes que l’on gardait jusque-là pour soi : un enfant à récupérer, un temps de trajet, un proche à accompagner.
Amy Edmondson et Mark Mortensen insistent sur un point : un manager n’a pas à exiger de ses équipes qu’elles dévoilent leur vie privée. Son rôle consiste à installer un climat dans lequel chacun peut évoquer, s’il le souhaite, ce qui pèse réellement sur son organisation. Parmi les pistes qu’ils proposent : présenter le sujet comme un problème à résoudre ensemble, montrer l’exemple en évoquant ses propres contraintes, commencer par de petits partages, puis faire voir en quoi ces échanges ont débouché sur de meilleures solutions. Sans oublier de reprendre les remarques qui culpabilisent les collègues à distance.
C’est le prolongement naturel de la confiance, dont j’ai montré qu’elle était l’une des conditions d’un travail hybride réussi.
J’ai souvent rêvé de créer des « Bourdes Awards » : des trophées décalés auxquels les équipes pourraient candidater pour raconter leur plus beau « plantage », en expliquant surtout comment éviter qu’il se reproduise. Les entreprises qui transforment leurs espaces de travail plébiscitent volontiers le « Wall of Fame », et il est essentiel de mieux reconnaître les métiers comme les réussites collectives. Son pendant, un « Wall of Fa…ilures », aurait une autre vertu : encourager la parole et donner une forme visible à une culture de la confiance.
Le management visuel tient déjà une place importante dans nombre d’organisations. Matérialiser un tel « mur » aurait donc du sens : chacun pourrait s’y exprimer sans détour, d’autres y réagir, et les managers commenter régulièrement ce qui s’y dit. En élargissant le cercle, l’entreprise peut aussi y afficher les avis laissés par ses clients sur les réseaux sociaux, ses baromètres de satisfaction client ou ceux de ses équipes. Certaines le font déjà, jusque dans leurs points de vente.
L’idée tient en peu de mots : partager ce qui, d’ordinaire, reste caché, et faire de la transparence une vertu. Le symbole qui la rend tangible dans les lieux de travail vaut encouragement. Avoir voix au chapitre se cultive et se manage, cela peut donc aussi se voir, se toucher, se ressentir dans l’environnement de travail, y compris sous une forme ludique, comme le montre la gamification des espaces de travail.
Le psychologue néerlandais Geert Hofstede, qui fut professeur à l’université de Maastricht, décrit la culture comme un ensemble de couches : des symboles, des héros, des rituels et, au cœur, des valeurs. Si l’on adopte cette lecture, on mesure tout le bénéfice d’une confluence entre des pratiques managériales qui encouragent le pouvoir de dire et des supports physiques qui le symbolisent : les unes donnent vie aux autres.
La collaboration occupe une place croissante dans le travail. D’après les recherches de Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant, publiées dans la Harvard Business Review en 2016, le temps que managers et salariés consacrent à des activités collaboratives a augmenté d’au moins 50% en une vingtaine d’années.
Dans les projets que nous accompagnons, la collaboration et la convivialité comptent parmi les besoins les plus souvent exprimés par les entreprises. Il ne s’agit pourtant pas seulement de créer « plus » d’espaces collaboratifs. Il faut créer, dans le même mouvement, les conditions d’une sécurité psychologique plus forte, sans laquelle la collaboration reste de façade.
Les espaces de travail ne créent que des potentialités. Aux managers d’être les metteurs en scène de la collaboration et les garants de la sécurité psychologique dont nous avons tous besoin. Un dispositif de management visuel, si bien pensé soit-il, reste passif s’il n’est pas animé, comme un décor de théâtre : sans vie, un espace n’est pas un lieu, ainsi que je l’évoquais à propos du retour au bureau.
D’où l’importance de faire travailler le collectif des managers sur les conditions d’une meilleure collaboration : comment libérer la parole, comment accueillir de façon constructive critiques, idées, suggestions et retours d’expérience. Puis d’imaginer, avec les équipes, les supports physiques qui aideront à nouer ce dialogue dans les espaces : objets totémiques, artefacts ludiques, « arbres à palabres »… Une démarche de conseil en aménagement qui part des usages et des intentions managériales, avant de dessiner les lieux.
Les projets de transformation s’appuient le plus souvent sur un réseau d’ « ambassadeurs » : des collaborateurs et des managers qui participent aux entretiens, aux ateliers et aux formations. Ils sont généralement choisis parmi les personnes les plus enclines à coopérer. Or l’étude de Cross, Rebele et Grant met en évidence un biais : dans la plupart des organisations, 20 à 35% des collaborations à forte valeur ajoutée reposent sur 3 à 5% des salariés.
Le choix des ambassadeurs mérite donc d’être réfléchi. Mobiliser les profils les plus disposés, bien sûr, mais aussi des personnalités plus réservées : pour ne pas surconsommer une ressource rare, et pour élargir le cercle des « aspirants à la collaboration ». Certains d’entre eux ont peut-être connu une autre ère, celle de l’entreprise « malentendante », peu ouverte au dialogue et à la transparence. N’avoir jamais éprouvé cette sécurité psychologique les a confortés dans une posture taiseuse, et partant peu collaborative. La boucle est bouclée.
C’est la conviction, partagée par les membres d’une équipe, de pouvoir s’exprimer sans risque : poser une question, proposer une idée, signaler un problème ou reconnaître une erreur. La notion a été formalisée par Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, à la fin des années 1990.
Il en élargit surtout le périmètre. Quand l’organisation du travail dépend des jours de présence et des contraintes de chacun, des sujets personnels entrent dans la discussion. Faute de climat de confiance, les collaborateurs taisent ces contraintes, au détriment de l’organisation collective.
L’espace ne crée pas à lui seul la sécurité psychologique, mais il peut la rendre visible et la faciliter : lieux d’échange informels, supports d’expression libre, management visuel, espaces pour se retrouver en petit groupe. Ces dispositifs n’ont d’effet que s’ils sont animés par les managers et inscrits dans des rituels réguliers.
Benoît Meyronin