Les responsables immobiliers cherchent rarement des concepts théoriques. Ils veulent comprendre comment un projet se déroule réellement : quelles décisions sont prises au départ, quels arbitrages doivent être faits, quelles difficultés apparaissent en cours de route et, surtout, quels résultats peuvent être obtenus.
C’est tout l’intérêt d’une étude de cas concrète. Elle permet de dépasser les intentions affichées pour montrer comment un projet d’aménagement se construit étape par étape : depuis le diagnostic initial jusqu’à l’appropriation des nouveaux espaces par les utilisateurs.
Au-delà du résultat final, ce type de retour d’expérience met aussi en lumière plusieurs bonnes pratiques : objectiver les usages avant de concevoir les espaces, associer les collaborateurs dès les premières phases, intégrer les contraintes d’exploitation dès la conception, piloter le chantier avec une gouvernance claire et mesurer les impacts après livraison.
Le projet concerne une grande organisation tertiaire multi-sites confrontée à une problématique devenue classique : des implantations historiques dispersées, des surfaces surdimensionnées par rapport aux usages réels, une expérience collaborateur hétérogène et un parc immobilier devenu trop coûteux à exploiter. Un cas fréquemment rencontré par les entreprises et sur lequel travaillent régulièrement les équipes de Korus Group.
L’objectif est de transformer un ensemble de sites vieillissants en un environnement capable de soutenir de nouveaux modes de travail : flexibilité, transversalité, collaboration, concentration, télétravail et attractivité managériale.
Les résultats attendus visent à :
Dans ce type de contexte, un projet d’aménagement devient rapidement un projet d’entreprise. Il touche à l’organisation, aux habitudes, au management, aux usages et à la perception que les collaborateurs ont de leur environnement de travail.
La première étape consiste à objectiver la situation de départ. Nos équipes interviennent ici très en amont, avant même les premières intentions architecturales. Le travail débute par un audit des espaces existants, des flux, des taux d’occupation, des irritants opérationnels et des besoins exprimés par les différentes directions. L’objectif est de comprendre comment les espaces sont réellement utilisés et où se situent les écarts entre l’offre immobilière actuelle et les usages quotidiens.
Cette phase d’analyse s’appuie sur plusieurs outils propriétaires comme le K’Scan qui permet de recueillir des données quantitatives sur les usages, les besoins métiers, les attentes des collaborateurs et leur niveau de satisfaction vis-à-vis de leur environnement de travail. Ces données servent ensuite à enrichir le cahier de conception et à fiabiliser les choix d’aménagement. Le questionnaire peut être administré avant et après le projet afin de mesurer précisément les écarts de satisfaction.
En parallèle, nous mobilisons également le DPU® – Diagnostic de Performance d’Usage – de notre partenaire Dynamic Workplace afin de mesurer la valeur d’usage réelle des espaces. L’enjeu du DPU® n’est pas de mesurer la seule performance technique ou énergétique d’un bâtiment, mais d’évaluer sa valeur d’usage : dans quelle mesure l’actif permet-il aux utilisateurs finaux de travailler efficacement, d’occuper les espaces de manière pertinente et de tirer un bénéfice concret de l’aménagement ? Le diagnostic permet notamment de repérer les surfaces peu exploitées, les espaces dont la fonction ne correspond plus aux pratiques de travail, ou les leviers d’activation susceptibles d’améliorer l’expérience utilisateur et le retour sur investissement du projet.
Une fois les enseignements du diagnostic consolidés, des ateliers de co-conception peuvent alors réunir, selon les cas, les directions métiers, les services généraux, les RH, les managers et un panel de collaborateurs. Leur rôle n’est plus seulement de recueillir les besoins, mais de construire les grands principes d’aménagement : macro-zoning, articulation entre espaces de concentration et de collaboration, niveau de flexibilité attendu, choix des ambiances, des couleurs, des matériaux ou encore des typologies d’espaces. Cette étape permet de transformer les données d’usage en arbitrages spatiaux, lisibles dans les plans et directement actionnables par les équipes projet.
Le projet prend alors la forme d’une feuille de route claire : quels usages prioriser, quels espaces créer, quelles surfaces réduire, quels services intégrer, quels objectifs mesurer.
Les équipes travaillent simultanément sur plusieurs dimensions : équipements techniques, organisation des flux, modularité des espaces, qualité acoustique, luminosité, ergonomie, équipements digitaux, intégration de mobilier adapté aux usages, maintenabilité future du site, etc.
L’approche reste très pragmatique. Un espace collaboratif ne se conçoit pas de la même manière selon qu’il est utilisé par des équipes commerciales, des profils projet, des fonctions support ou des directions exécutives. De la même manière, un espace de convivialité ne doit pas uniquement être esthétique : il doit absorber des pics de fréquentation, soutenir les interactions et rester cohérent avec les contraintes d’exploitation du site.
Les arbitrages portent également sur les matériaux, les équipements techniques et les engagements RSE. Réemploi de mobilier, réduction de l’empreinte carbone des matériaux, optimisation des consommations énergétiques, amélioration du confort thermique et acoustique : ces sujets sont intégrés dès la conception, et non ajoutés en fin de projet.
Enfin, le projet est adapté aux contraintes réelles du client : maintien d’activité pendant les travaux, calendrier resserré, budget plafonné, coordination avec plusieurs sites ou encore interventions en environnement occupé.
Avant même le lancement des travaux, cette phase engage une série d’étapes structurantes : sélection et coordination des prestataires, consultation des entreprises, analyse des offres, démarches administratives, préparation du planning, cadrage budgétaire et anticipation des risques. Cette préparation conditionne directement la qualité d’exécution du chantier.
Pendant les travaux, le pilotage couvre la coordination des entreprises, le suivi budgétaire, le respect des délais, le reporting régulier, le contrôle qualité, la gestion des aléas et la sécurité du chantier. L’objectif est de garantir une exécution fluide, maîtrisée et conforme aux arbitrages validés en conception.
Les responsabilités varient toutefois selon le mode d’intervention retenu. En contractant général, Korus Group porte un engagement sur le budget, les délais et la qualité, avec une obligation de résultat. Dans une mission d’AMO, le rôle relève de l’accompagnement, du conseil et du pilotage aux côtés du client, avec une obligation de moyens. Cette distinction est essentielle pour clarifier le niveau d’engagement attendu dès le cadrage du projet.
Dans les projets multi-sites ou en site occupé, cette organisation devient critique. Les équipes doivent définir un phasage précis des travaux, planifier les interventions les plus sensibles en dehors des périodes de forte activité et maintenir une communication continue avec les occupants. L’un des principaux points de vigilance concerne généralement la gestion des ajustements en cours de chantier. Les besoins évoluent, certains usages apparaissent plus critiques que prévu, des contraintes techniques émergent. La capacité à réagir vite, sans remettre en cause l’équilibre global du projet, fait partie des facteurs clés de succès.
Le fait de piloter conseil, conception, réalisation, mobilier et maintenance dans une logique unique réduit fortement les ruptures de coordination et les pertes d’information entre les différentes phases.
Un aménagement réussi ne se joue pas le jour de l’entrée dans les locaux. Il se prépare bien en amont, dès les premières phases du projet, en associant les équipes suffisamment tôt pour qu’elles comprennent les objectifs, les arbitrages et les bénéfices attendus. La conduite du changement doit donc être pensée comme un fil rouge : information régulière, implication des managers, ateliers avec les collaborateurs, visites pilotes, démonstrations d’usage, supports pédagogiques, réponses aux irritants. Plus les utilisateurs sont embarqués tôt, plus l’appropriation est fluide au moment de l’installation.
Quelques mois après l’emménagement, la réussite du projet se mesure dans les usages réels : capacité des équipes à investir les lieux, à adopter les nouveaux modes de travail et à tirer parti des espaces conçus pour elles. Cette étape est particulièrement importante lorsqu’un projet introduit de nouveaux principes comme le flex-office, la réservation d’espaces, la mutualisation des salles, les zones silencieuses ou la disparition de certains bureaux individuels.
Sur le plan économique, la rationalisation des surfaces permet de réduire les coûts immobiliers et d’exploitation, tout en augmentant le taux d’usage des espaces réellement conservés.
Sur le plan opérationnel, les nouveaux environnements améliorent la fluidité des interactions, la disponibilité des espaces collaboratifs et la capacité des équipes à alterner entre concentration, réunions et travail hybride.
Sur le plan RH, les impacts se traduisent souvent par une hausse de la satisfaction collaborateurs, une meilleure attractivité employeur et une réduction des irritants liés aux conditions de travail.
Enfin, sur le plan environnemental, l’intégration de matériaux plus durables, le réemploi de mobilier, l’optimisation des équipements techniques et la réduction des surfaces inutilisées permettent de diminuer l’empreinte globale du site.
Les indicateurs les plus suivis dans ce type de projet sont généralement :
Transformer un environnement de travail consiste à créer un espace capable d’accompagner les usages, les ambitions et les contraintes réelles d’une organisation. Avec une approche qui combine conseil, conception, réalisation, mobilier, maintenance et accompagnement au changement, Korus Group sécurise chaque étape du projet et permet aux organisations de faire de leurs espaces un levier concret de performance.